autor: Marek Szarucki*, Adres poczty elektronicznej jest chroniony przed robotami spamującymi. W przeglądarce musi być włączona obsługa JavaScript, żeby go zobaczyć. Adiunkt w Katedrze Analiz Strategicznych, Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie.

artykuł przedrukowano z portalu Nauka i Gospodarka http://www.naukaigospodarka.pl/ za zgodą autorów portalu

Wiele znanych firm, takich jak Microsoft, Pfizer czy Honda, a także nowoutworzone firmy, które zlokalizowane są w Dolinie Krzemowej USA oraz w Chinach, zatrudniają innowatorów. Osoby na takich stanowiskach przyczyniają się do poprawy przewagi konkurencyjnej danej firmy. Niemniej jednak, możliwości opracowywania nowych, innowacyjnych produktów znaleźć można również na zewnątrz firmy, np. w placówkach uniwersyteckich czy „garażach hobbystów”. Firmy innowacyjne powinny zatem, oprócz generowania wewnętrznych możliwości innowacyjnych,, szukać innowacji na zewnątrz. Zaznaczyć tu jednak należy, iż istnieje podział na branże mniej lub bardziej chłonne, pod względem wiedzy oraz nakładów inwestycyjnych w obszarze innowacji.

Jednym z takich przykładów jest sukces napoju energetycznego Red Bull, wprowadzonego na rynek przez austriackiego przedsiębiorcę Dietrich’a Mateschitz’a, z łączną sprzedażą 3,5 mld puszek napoju w 2007 roku¹. Okazuje się jednak, że to nie Austriak był wynalazcą słodkiego napoju zawierającego kofeinę, a jedynie go odnalazł. Oryginalna receptura napoju, sprzedawanego pod tajską nazwą Krating Daeng, opracowana została w Tajlandii przez firmę TC Pharmaceutical,. Głównymi konsumentami napoju Krating Daeng byli kierowcy ciężarówek, pracownicy budowlani, farmerzy oraz osoby spędzające długi czas w pracy, gdyż napój znakomicie sprawdzał się jako środek zmniejszający zmęczenie. Przykład ten doskonale pokazuje, iż pragnący odnieść sukces innowatorzy muszą „skanować otoczenie”, w poszukiwaniu nadarzających się okazji wśród konsumentów, konkurentów, uniwersytetów, a nawet firm działających w odległych geograficznie regionach kuli ziemskiej.

Pojawia się tutaj pytanie, kiedy innowacje zewnętrzne są najbardziej istotne oraz jakich nakładów, w kategoriach wiedzy i środków finansowych, należy się spodziewać? Innowacje w przemyśle samolotowym wymagają technicznej wiedzy eksperckiej, dużych zespołów badawczych oraz ogromnych inwestycji finansowych. Z kolei, do innowacji w produkcji wyrobów garmażeryjnych wystarczy dostęp do kuchni. Oszacowanie kosztów opracowania innowacji pozwala określić, czy innowację należy opracowywać wewnątrz firmy, czy przynajmniej częściowo na zewnątrz². Przykładem jest firma Boing, w której zespół składający się z tysięcy specjalistów opracował średniego rozmiaru samolot pasażerski 787 Dreamliner przy nakładach sięgających miliardów dolarów³.

Istnieją również branże, w których innowacje wymagają dostępu do wysokiego poziomu wiedzy, jednocześnie przy niewielkim zapotrzebowaniu na środki finansowe. Przykładem tego rodzaju innowacji są różnorodne urządzenia ortopedyczne, m.in. fiksator zewnętrzny stosowany przy leczeniu deformacji kości (ang. Taylor Spatial Frame), w opracowywaniu których uczestniczą chirurdzy. W przypadku fiksatora, istotną rolę w opracowywaniu pomysłu innowacyjnego odegrała zaawansowana wiedza ekspercka, z kolei rozwiązanie wymagało małych inwestycji finansowych, przeznaczonych na przygotowanie wzoru konstrukcji mechanicznej oraz jej produkcję.

Wiele innowacji w obszarze Internetu (ang. Web-based) wymaga specjalistycznej wiedzy informatyków, lecz w mniejszym stopniu, niż w poprzednim przykładzie. Opracowany, przez byłych pracowników PayPal’a, serwis YouTube, który służy do przeglądania filmów video w sieci internetowej, nie wymagał dużych nakładów finansowych na etapie wstępnego rozwoju w roku 2005.

W przypadku funkcjonowania w branży, która charakteryzuje się wysokim zapotrzebowaniem na zasoby oraz wiedzę specjalistyczną, jak na przykład branża lotnicza, firma jest w pewnym stopniu bezpieczna przed innowacjami opracowywanymi w „garażu” przez hobbistów. Można więc skupić swoją uwagę bardziej na pracy wewnątrz firmy, niż na skanowaniu otoczenia. Z kolei, w przypadku funkcjonowania firmy w branży Internetowej, firma powinna być otwarta na możliwości już odkryte i wykorzystywane przez innowatorów zewnętrznych, którzy znajdują się poza grupą firm funkcjonujących w danej branży.

Zaprezentowane zostały dwa kluczowe wymiary związane z zasobami niezbędnymi do tworzenia innowacji. Branże, w których minimalnie wymagana skala dla innowacji jest wysoka, znajdują się w prawym górnym rogu rysunku. Branże takie nie są zagrożone ze strony innowatorów naśladowców. Z kolei, jeżeli firma należy do branży, w której minimalnie wymagana skala dla innowacji jest niska (lewa część rysunku), powinna być czujna. W przypadku branży, w której poziom wymaganej wiedzy jest wysoki, przy jednoczesnym niskim nakładzie środków finansowych (górny lewy róg rysunku), nowe możliwości, w większości przypadków, zawdzięczane są wysoko wyspecjalizowanym pracownikom, którzy pracują w laboratoriach badawczych lub na uniwersytetach. Z kolei branże, które charakteryzują się niskim poziomem wymaganej wiedzy oraz niewielkim zapotrzebowaniem na nakłady finasowe (dolny lewy róg rysunku), spotkać można kolejnego nowego konkurenta np. prowadzącego mały bar samoobsługowy.

Przedstawione powyżej przykłady innowacji w różnych branżach, wskazują na niejednorodne zapotrzebowanie na stopień wykwalifikowania pracowników oraz ich wiedzy, a także wielkości nakładów inwestycyjnych. Jest to ważny aspekt, który należy uwzględnić planując prace w zakresie poszukiwania nowych możliwości, w celu opracowania nowych produktów. Istotną kwestią pozostaje określenie, gdzie należy szukać źródeł innowacji, co będzie tematem kolejnego opracowania.

1 Red Bull: it promises energy, but doesn't mention sticky blood..., “The Independent”, 17.08.2008
2 C. Terwiesch, K.T. Urlich, Innovation tournaments: creating and selecting exceptional opportunities, Harvard Business Press, Boston 2009, s. 54.
3 J. Dodge, Will Boeing’s 787 Dreamliner improve the flying experience?, “Design News”, June 4, 2007.