Nauka w służbie środowiska i gospodarki
Ciekawe artykuły
Transfer wiedzy z uczelni wyższych do przemysłu w Wielkiej Brytanii i USA PDF Drukuj Email

autor: Marek Szarucki*, Adres poczty elektronicznej jest chroniony przed robotami spamującymi. W przeglądarce musi być włączona obsługa JavaScript, żeby go zobaczyć.

Adiunkt w Katedrze Analiz Strategicznych, Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie.

artykuł przedrukowano z portalu Nauka i Gospodarka http://www.naukaigospodarka.pl/ za zgodą autorów portalu

Rola uczelni wyższych w rozwoju regionalnych i narodowych systemów innowacji, poprzez zapewnienie podaży wykwalifikowanych „pracowników wiedzy”1 oraz „informacji”2, jest niekwestionowana. Rząd Wielkiej Brytanii podejmuje działania nastawione na „wydobycie” wiedzy i innowacji w sposób bezpośredni, poprzez transfer wiedzy oraz technologii. Jednym z tych działań jest przekształcanie szkół wyższych o profilu technologicznym, na przykład Royal College of Advanced Technology w Salford czy College of Advanced Technology w Birminghamie, w uniwersytety, odpowiednio University of Salford i Aston University. Już od samego początku swej historii, uczelnie te były ściśle związane z przemysłem lokalnym oraz specjalizowały się w obszarach charakterystycznych temu przemysłowi (chemia, przetwórstwo metali, tekstylia czy budownictwo).

W odróżnieniu od Wielkiej Brytanii, w USA jednym z celów uczelni wyższych, zaraz po badaniach i nauczaniu, jest „służenie społeczności”, z czym wiąże się długa tradycja. Zapoczątkowana ona została poprzez Ustawę Morrill’a (Morrill Act) w roku 1862. Ustawa ta sprzyjała zakładaniu uczelni państwowych, których długofalowy rozkwit i sukces uzależniony był od ich reagowania na potrzeby społeczności lokalnej3. Misja ta została wzmocniona poprzez stopniowe wsparcie ze strony rządu. Uczelnie prywatne również mogą liczyć na wsparcie ze strony przemysłu lokalnego, a tego rodzaju działania stanowią mocną zachętę do współpracy z przemysłem i zaspokajania jego potrzeb.

M.H. Decter w swoich badaniach podjęła próbę przeprowadzenia analizy relacji uczelni z przemysłem według trzech kryteriów, takich jak: 1) rola uczelni w transferze technologii, 2) wpływ ustawodawstwa, polityki rządowej i finansowania, oraz 3) sukces i ocena4. Poniżej przedstawiona zostanie charakterystyka poszczególnych kryteriów dla Wielkiej Brytanii oraz USA.

Rola uczelni w transferze technologii. Biorąc pod uwagę to kryterium, zasadnicza różnica pomiędzy Wielką Brytanią a USA polega na tym, iż w Wielkiej Brytanii najwięcej uwagi zwraca się na transfer technologii, z kolei w USA kryterium to związane jest z działaniem mającym na celu osiągnięcie sukcesu. A co za tym idzie, w Wielkiej Brytanii większy akcent kładzie się na publikowanie artykułów niż tworzenie patentów, jak to ma miejsce w USA.

Wpływ ustawodawstwa, polityki rządowej i finansowania. W USA punktem zwrotnym w transferze technologii z uniwersytetu do przemysłu było uchwalenie ustawy Bayh-Dole Act w roku 1980, która stworzyła jednolite warunki patentowe umożliwiające uczelniom wyższym patentowanie wyników badań finansowanych ze środków publicznych. Od tego czasu, ilość patentów uzyskanych przez uniwersytety wzrosła z 250 w roku 1980 do 2000 w roku 20005. Z kolei, w Wielkiej Brytanii nie ma centralnej strategii rządowej w zakresie praw do własności intelektualnej będącej wynikiem badań finansowanych przez rząd. Uczelnie wyższe mają swoją własną politykę w tym zakresie. Nie mniej jednak, w ostatnich latach rząd Wielkiej Brytanii zaczął dostrzegać istotę transferu wiedzy z uczelni do biznesu, co będzie gwarantem sukcesu gospodarczego kraju6. W tym celu, w polityce rządu zaczęły pojawiać się programy zachęcające do działań mających na celu transfer wiedzy z uczelni do przemysłu.

Sukces i ocena. W literaturze przedmiotu w zakresie sukcesu i oceny dominują wyniki dotyczące patentowania, licencjonowania oraz firm typu spin-off (zob. Tab. 1). Zauważyć można, iż amerykańskie wskaźniki transferu wiedzy znacząco przekraczają brytyjskie. Sytuacja ta świadczy między innymi o dłuższej tradycji zaangażowania w tego rodzaju przedsięwzięcia uczelni wyższych w USA niż Wielkiej Brytanii.

Tabela 1. Wybrane wskaźniki transferu wiedzy z uczelni wyższych do przemysłu w Wielkiej Brytanii i USA

Wskaźnik transferu wiedzy Wielka Brytania (2005-2006) USA (2005)
Liczba zgłoszeń o nowy patent 1537 9079
Liczba wydanych patentów 576 2832
Liczba umów licencyjnych 2699 3558
Dochód z licencjonowania własności intelektualnej (mln, GBP) 59 812
Liczba spin-off 187 404

Źródło: M.H. Decter, Comparative review of UK-USA industry-university relationships, “Education + Training”, Vol. 51, No. 8/9, 2009, pp.624-634.

Porównując wyniki, wspomnieć należy o kontekście społeczno-kulturowym tych krajów. W roku 1960 USA prawie 50% osób należących do przedziału wiekowego 18-22 lata studiowało oraz większość z nich uczęszczało do uczelni lokalnych7. Zakładając, że większość z nich pracowała w firmach lokalnych, skutkowało to pojawieniem się grupy menedżerów, którzy mogli dzielić się wiedzą, jak i innowacyjnymi pomysłami nabytymi w tych uczelniach. Firmy które mają możliwości i są skłonne do licencjonowania wyników badań uczelnianych to te, które posiadają właściwy poziom zdolności badawczych oraz kontakty w środowisku akademickim. Może to być powodem większej otwartości przemysłu amerykańskiego na technologie pochodzące z uczelni wyższych.

Z kolei w Wielkiej Brytanii w roku 1960 tylko 6% z grupy osób w wieku 18-21 lat studiowało na uczelniach wyższych. Studenci zazwyczaj wybierali uczelnie odległe od ich domów rodzinnych, zachęcane dostępnością akademików. W skutek tego, prawdopodobieństwo utrzymania kontaktów z firmami lokalnymi, oraz tego, by w jednej firmie pracowała duża grupa absolwentów tej samej uczelni były znikome. Brak zainteresowania ze strony przemysłu brytyjskiego tłumaczyć można uwarunkowaniami historycznymi, aczkolwiek wyjątkiem były takie uczelnie jak Oxford i Cambridge, co mogło przyczynić się do niewątpliwego sukcesu tych uczelni w zakresie transferu technologii8.

Podsumowując, prezentowane wyniki z zakresu transferu wiedzy z uczelni wyższych do przemysłu w dwóch różnych krajach, Wielkiej Brytanii i USA, nie należy traktować bezkrytycznie. Uwarunkowania historyczne rozwoju współpracy między uczelniami wyższymi a przemysłem w USA i Wielkiej Brytanii są ważne do uwzględnienia, nie mniej jednak nie należy zapominać o potencjale, zarówno gospodarczym, jak i naukowym, który jest zdecydowanie większy w Stanach Zjednoczonych.


1 D.C. Mowery, B.M. Sampat, “Universities in national innovation systems”, in: The Oxford Handbook of Innovation, J. Fagerberg, D. Mowery, R. Nelson (eds.) Oxford University Press, Oxford 2005, pp.209-239.
2 A. Salter, P. D’Este, K. Pavitt, A. Scott, B. Martin, A. Geuna, P. Nightingale, P. Patel, Talent, not technology: The impact of publicly funded research on innovation in the UK, Science Policy Research Unit, University of Sussex, Brighton 2000.
3 D. Mowery, R. Nelson, B. Sampat, A. Ziedonis, Ivory tower and industrial innovation. University-industry technology transfer before and after the Bayh-Dole Act, Stanford Business Books, Stanford 2004, s. 11.
4 M.H. Decter, Comparative review of UK-USA industry-university relationships, “Education + Training”, Vol. 51, No. 8/9, 2009, pp.624-634.
5 AUTM, Surveys – Bayh-Dole Act, Association of University Technology Managers, 2000, www.autm.net
6 G. Brown, Chapter 3. Meeting the productivity challenge. A strong and strengthening economy: investing in Britain’s future, HC968, UK Treasury, 2006, www.official-documents.co.uk
7 D. Mowery et al., Ivory tower …, op. cit.,
8 Zob. R. Lambert, Lambert Review of business-industry collaboration, HMSO, London 2003.

 
Innowacje akademickie a pojęcie „doliny śmierci” PDF Drukuj Email

autor: Marek Szarucki*, Adres poczty elektronicznej jest chroniony przed robotami spamującymi. W przeglądarce musi być włączona obsługa JavaScript, żeby go zobaczyć. Adiunkt w Katedrze Analiz Strategicznych, Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie.

artykuł przedrukowano z portalu Nauka i Gospodarka http://www.naukaigospodarka.pl/ za zgodą autorów portalu

Nauka bezpośrednio związana jest z tworzeniem innowacji1. W związku ze zmniejszeniem środków finansowych na naukę, jakie pochodzą z pieniędzy państwowych, ośrodki naukowe odczuwając brak pieniędzy, dążą do wygenerowania dochodów poprzez komercjalizację swojej własności intelektualnej (intelectual property)2. Powstająca przeważnie w postaci patentów, własność intelektualna, jest wynikiem działalności badawczej, jaka prowadzona jest w ośrodku akademickim. Wiele państw wspiera ten rodzaj innowacji uniwersyteckiej, mając nadzieję na powstanie drugiej „doliny krzemowej”, stymulującej działalność gospodarczą o wysokim udziale wartości dodanej.

W rankingu ośrodków naukowych odnoszących sukces we wdrażaniu własności intelektualnej znajdują się takie uczelnie amerykańskie, jak: MIT, Stanford University, Caltech, Johns Hopkins, Harvard czy University of California. Uczelnie te posiadają olbrzymie środki budżetowe na cele badawcze, które prowadzone są przez światowej klasy zespoły badawcze.

Jednym z głównych problemów, przed którymi stają ośrodki akademickie, w których prowadzone są badania w zakresie opracowywania różnego rodzaju rozwiązań innowacyjnych jest etap, na którym pozyskiwane są środki finansowe niezbędne do wprowadzenia nowego produktu na rynek. Początkowy etap rozwoju nowego wyrobu przebiega w laboratorium ośrodka naukowo-badawczego, a następnie, na kolejnym etapie kluczowa jest pomoc ze strony inwestorów zewnętrznych oraz przedsiębiorstw typu venture capital3, które zapewnią niezbędne środki kapitałowe oraz wsparcie w zakresie zarządzania podczas wdrażania innowacyjnego wyrobu na rynek. Okres pomiędzy wczesną fazą prac nad innowacją oraz rozpoczęciem finansowania ze źródeł zewnętrznych często określany jest mianem „doliny śmierci”, gdyż wiele projektów innowacyjnych upada, ze względu na brak środków finansowych, szczególnie w punkcie „dławienia się”4. Niejednokrotnie zjawisko to nazywane jest luką kapitałową. Młode oraz nowopowstałe firmy doświadczają problemów, które wiążą się ze zdobywaniem partnerstwa na rynku venture capital/private equity5.

Zauważając dużą rolę udziału innowacji w kształtowaniu krajowego produktu brutto oraz rosnącą innowacyjną rolę ośrodków akademickich, rządy coraz częściej zwracają uwagę na problem „doliny śmierci”. W celu zmniejszenia ryzyka oraz przyciągnięcia inwestorów zewnętrznych na korzystnych warunkach w tej wczesnej fazie procesu innowacyjnego, często stosowane są różne podejścia angażujące współfinansowanie ze strony rządu. Ponadto, przy wielu akademickich ośrodkach transferu technologii powstają fundusze venture capital. Podkreślić tu jednak należy, że nie tylko brak środków finansowych może hamować rozwój innowacji, często bowiem uczelnie nie posiadają również zasobów oraz kompetencji na tym wczesnym etapie komercjalizacji. Tworzenie inkubatorów oraz parków technologicznych ma na celu wypełnienie luki między wczesnym etapem rozwoju wprowadzeniem innowacji na rynek.

Z przeprowadzonych badań wynika, że europejskie uczelnie wyższe są niedofinansowane w zakresie realizowanych przez nie zadań6. Dotychczasowe, wybiórcze oraz konkurencyjne mechanizmy finansowania, które są niezbędne do zapewnienia jakości,  bardzo często są również nieefektywne, i wiele systemów uczelnianych nie posiada odpowiedniej autonomii, pozwalającej na szybkie i pewne działania w konkurencyjnym otoczeniu międzynarodowym. W przypadku Polski, problem luki kapitałowej uważany jest za jedną z najpoważniejszych i najbardziej szkodliwych barier rozwoju przedsiębiorczości. Pojawia się tutaj pytanie, czy istnieje skuteczny sposób na wypełnienie luki kapitałowej w przypadku tworzenia innowacji w ośrodkach akademickich? Szukanie odpowiedzi na to pytanie nurtuje wielu naukowców i z pewnością jest tematem licznych dyskusji. 


1 A. Wiszniewski, Nauka a innowacje, „Forum Akademickie”, nr 10, 2005.
2 I.E. Maxwell, Managing Sustainable Innovation. The Driver for Global Growth, Springer, New York 2009, s. 43.
3 Fundusze venture capital/private equity powstawały po to, by finansować projekty inwestycyjne tam, gdzie nie mogą robić tego banki. Są to inwestycje podwyższonego ryzyka, ale rokują sukces, a więc wysoką stopę zwrotu z kapitału. Zob. M. Pokojska, Luka kapitałowa, “Gazeta Bankowa”, nr 8, 2005, s. 14-15.
4 I.E. Maxwell, Managing Sustainable Innovation…, op. cit., s. 47.
5 P. Ćwik, Nowy pomysł na inwestowanie. Budowanie funduszy Venture Capital w Polsce, Krajowy Fundusz Kapitałowy, maj 2009, www.funduszeeuropejskie.gov.pl
6 R.Lambert, N. Butler, The future of European universities: renaissance or decay? Centre for European reform, 2006.

 

 
W poszukiwaniu zewnętrznych źródeł innowacji PDF Drukuj Email

autor: Marek Szarucki*, Adres poczty elektronicznej jest chroniony przed robotami spamującymi. W przeglądarce musi być włączona obsługa JavaScript, żeby go zobaczyć. Adiunkt w Katedrze Analiz Strategicznych, Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie.

artykuł przedrukowano z portalu Nauka i Gospodarka http://www.naukaigospodarka.pl/ za zgodą autorów portalu

Podstawą sukcesu rynkowego firmy jest znalezienie dobrego pomysłu na innowację. Pojawia się zatem pytanie, w jaki sposób oraz gdzie firmy mogą znaleźć te pomysły. Literatura przedmiotu proponuje następujące sposoby pozyskiwania innowacji na zewnątrz firmy: 1) import innowacji odizolowanych geograficznie, 2) identyfikacja małych firm z perspektywicznymi produktami niszowymi, 3) szukanie możliwości w dużych firmach, 4) identyfikacja kluczowych użytkowników, 5) niezależni wynalazcy, 6) współpraca z ośrodkami akademickimi1. Wyżej wymienione możliwości zdobywania informacji na temat innowacji w otoczeniu firmy zostaną dokładniej omówione w pozostałej części opracowania.

Na wstępie dodać należy, iż innowacje często odizolowane są geograficznie, szczególnie te wprowadzane przez mniejsze firmy. A zatem, samo sprowadzenie innowacji z jednego regionu geograficznego do innego postrzegane może być jako źródło innowacji, przykładem tego są napoje energetyczne Red Bull. Innym przykładem jest firma Starbucks, której założyciel - Howard Schultz - utworzył największą na świecie sieć kawiarni, która funkcjonuje w 48 krajach2. Firma założona została krótko po tym, jak Howard Schultz odwiedził Mediolan, gdzie zafascynował się kulturą picia kawy oraz mieszankami tego napoju z ekspresu ciśnieniowego. Istnieje zatem możliwość odkrycia pierwszorzędnych wyrobów lub usług w odległym geograficznie zakątku kuli ziemskiej oraz rozważenie przeniesienia ich na inną szerokość, czy długość geograficzną. Przykładów takich jest wiele, m. in. respiratory na twarz, zakładane w Japonii, mające na celu ochronę przed wirusami, czy zautomatyzowany system wynajmu rowerów rozpowszechniony w Oslo i Paryżu.

Co ciekawe, firmy małe często odnoszą duże sukcesy w niszach rynkowych, które ignorowane są przez większe firmy. Nisze te mogą sprzyjać rozwijaniu szans do momentu, gdy kwestie związane z ryzykiem i niepewnością zostaną rozwiązane. Zdarza się również, że innowacje wygenerowane w niszy są użyteczne dla większego rynku. Na przykład, mała firma Gyration z Kalifornii, opracowała technologię zdalnego sterowania telewizorem przy pomocy ruchów ręki. Z kolei firma Nintendo, na zdecydowanie większym rynku, niż pierwotna nisza rynkowa adresowana przez firmę Gyration, wykorzystała tę technologię w opracowaniu pilota, służącego do sterowania grami video Wii. Posunięcie to przyczyniło się do ogromnego sukcesu rynkowego gier Wii, których całkowita sprzedaż w roku 2007 przekroczyła 20 mln sztuk3.

Podkreślić należy, że przedsiębiorstwa rosną m.in. dzięki stopniowemu powiększaniu swojego asortymentu o nowe produkty. Wynikiem tego mogą być rozbudowane linie produktowe oraz skomplikowany system dystrybucji, co wymaga kompleksowego systemu produkcji. Firma konkurencyjna może zmniejszyć koszty produkcji wówczas, gdy produkuje ona tylko jeden rodzaj wyrobów i sprzedaje go na rozwiniętym rynku. Często zdarza się, że produkt dostarczany jest przez podmiot zewnętrzny. W ten sposób możliwe jest zmniejszenie kosztów stałych i ustalenie atrakcyjnej ceny. Funkcjonujące na rynku firmy mogą mieć trudności ze zmianą realizowanej przez nie strategii rozbudowanego asortymentu produktowego, co przyczynia się do obniżenia zdolności konkurowania. Rozważając w kategoriach naśladownictwa, okazją może być znalezienie takiej firmy oraz zaoferowanie jej lepszej ceny na innowacyjny, lecz kosztowny produkt4.

Istnieje wiele powodów, dla których firmy wprowadzają innowacyjne produkty. Po pierwsze, innowacje mogą być źródłem nowych dochodów dla firmy. Okazuje się jednak, że wiodący użytkownicy (ang. lead users) oraz niezależni wynalazcy mogą posiadać większe aspiracje, niż finansowe. Wiodący użytkownicy – to osoby lub firmy mające zwiększone zapotrzebowanie na produkty i usługi, które nie są zaspokajane przez inne firmy5. Użytkownicy ci tworzą własne innowacyjne rozwiązania. Przykładem jest doktor L. Aronson, weterynarz z University of Pennsylvania, która dokonuje transplantacji kocich nerek. W tym celu wykorzystuje ona stosunkowo nowy proces, na ograniczonym obszarze rynkowym, w którym występują pewne braki w odpowiednich narzędziach chirurgicznych do wykonania tego rodzaju operacji. Wynikiem tego jest wybór, pomiędzy używaniem źle dopasowanych instrumentów, a opracowaniem własnego narzędzia, co stworzyłoby szanse dla dalszych jego usprawnień przez inną firmę zewnętrzną.

Niezależni wynalazcy również tworzą nowe rozwiązania. Ich główne motywy są inne, niż uzyskanie korzyści finansowe. Badania wykazały, iż większość niezależnych wynalazców straciła pieniądze przeznaczone na innowacje6. Pojawia się zatem pytanie, dlaczego osoby te, bez względu na słabe wyniki finansowe ich działalności innowacyjnej, poświęcają swój czas i energię na tego rodzaju przedsięwzięcia? Istnieje kilka uzasadnień, m.in. mogą to być hobbyści, „zapaleni” optymiści, czy nawet „gracze loteryjni”, którzy angażują się w przedsięwzięcia nie gwarantujące stuprocentowego sukcesu w postaci zwrotu finansowego. Niezależnie od ich motywacji, osoby te prowadzą swoje prace badawcze w różnych obszarach. W większości przypadków, ich wysiłki nie przynoszą oczekiwanych korzyści w postaci przełomowych innowacji. Zdarza się jednak, iż nieliczni wynalazcy osiągają sukces i umożliwiają wówczas firmom zewnętrznym dostęp do swoich wynalazków poprzez licencje, patenty, czy inne formy nabycia (ang. acquisition).

Współpraca z ośrodkami naukowymi stwarza duże możliwości skomercjalizowania wyników działalności innowacyjnej przez firmy. Na przykład, pierwszy komputer o dużej mocy przetwarzania danych - ENIAC7 - powstał w roku 1946 na University of Pennsylvania. Główne ośrodki uniwersyteckie, w których prowadzone są prace badawcze, dostarczają ogromnych możliwości innowacyjnych, np. wyszukiwarka internetowa Google (Stanford University), czy korporacja biotechnologiczna Genzyme (MIT)8. Niektóre możliwości innowacyjne pochodzą z badań prowadzonych przez pracowników naukowych, szczególnie w obszarze nauk biologicznych, zaś inne – od zdolnych studentów pracujących nad rozwojem swej kariery zawodowej. Współpraca firmy z uczelnią wymaga kompleksowego podejścia, gdyż istnieje wiele możliwości, takich jak: rekrutacja pracowników lub praktykantów, sponsorowanie prowadzonych badań nad nowym produktem, udział w konferencjach lub innych imprezach uczelnianych.

Pozyskanie wyjątkowych i niepowtarzalnych pomysłów na innowacje to swego rodzaju wyzwanie, jakie stoi przed firmami, które nastawione są na zdobywanie nowych rynków. W opracowaniu tym przedstawiono jedynie kilka sposobów pozyskania wiedzy w zakresie źródeł innowacji i pozyskania pomysłów na opracowanie innowacyjnego produktu oraz jego komercjalizację, i na wyczerpanie tego wieloaspektowego zagadnienia potrzeba dalszych opracowań.

 


1 C. Terwiesch, K.T. Urlich, Innovation tournaments: creating and selecting exceptional opportunities, Harvard Business Press, Boston 2009, s. 55-60.
2 Zob. www.starbucks.com
3 Ogromna sprzedaż Nintendo Wii, 1.12.2008, www.technow.pl
4 C. Terwiesch, K.T. Urlich, Innovation tournaments…, op. cit., s. 58.
5 Zob. E. Von Hoppel, The sources of innovation, Oxford University Press, Oxford 1988.
6 T. Åstebro, The return to independent invention: evidence of unrealistic optimism, risk seeking, or skewness loving?, “The Economic Journal”, Vol. 113, 2003, pp.226-239.
7 E.J. Presper, “The ENIAC”, in N. Metropolis, J. Howlett, G.-C. Rota, (eds), A History of Computing in the Twentieth Century, Academic Press, New York, 1980, pp. 525-540.
8 Zob. S.A. Shane, Academic entrepreneurship: University spinoffs and wealth creation, Edward Elgar Publishing, Cheltenham 2004.

 

 
Innowacje a zapotrzebowanie na wiedzę oraz inwestycje PDF Drukuj Email

autor: Marek Szarucki*, Adres poczty elektronicznej jest chroniony przed robotami spamującymi. W przeglądarce musi być włączona obsługa JavaScript, żeby go zobaczyć. Adiunkt w Katedrze Analiz Strategicznych, Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie.

artykuł przedrukowano z portalu Nauka i Gospodarka http://www.naukaigospodarka.pl/ za zgodą autorów portalu

Wiele znanych firm, takich jak Microsoft, Pfizer czy Honda, a także nowoutworzone firmy, które zlokalizowane są w Dolinie Krzemowej USA oraz w Chinach, zatrudniają innowatorów. Osoby na takich stanowiskach przyczyniają się do poprawy przewagi konkurencyjnej danej firmy. Niemniej jednak, możliwości opracowywania nowych, innowacyjnych produktów znaleźć można również na zewnątrz firmy, np. w placówkach uniwersyteckich czy „garażach hobbystów”. Firmy innowacyjne powinny zatem, oprócz generowania wewnętrznych możliwości innowacyjnych,, szukać innowacji na zewnątrz. Zaznaczyć tu jednak należy, iż istnieje podział na branże mniej lub bardziej chłonne, pod względem wiedzy oraz nakładów inwestycyjnych w obszarze innowacji.

Jednym z takich przykładów jest sukces napoju energetycznego Red Bull, wprowadzonego na rynek przez austriackiego przedsiębiorcę Dietrich’a Mateschitz’a, z łączną sprzedażą 3,5 mld puszek napoju w 2007 roku1. Okazuje się jednak, że to nie Austriak był wynalazcą słodkiego napoju zawierającego kofeinę, a jedynie go odnalazł. Oryginalna receptura napoju, sprzedawanego pod tajską nazwą Krating Daeng, opracowana została w Tajlandii przez firmę TC Pharmaceutical,. Głównymi konsumentami napoju Krating Daeng byli kierowcy ciężarówek, pracownicy budowlani, farmerzy oraz osoby spędzające długi czas w pracy, gdyż napój znakomicie sprawdzał się jako środek zmniejszający zmęczenie. Przykład ten doskonale pokazuje, iż pragnący odnieść sukces innowatorzy muszą „skanować otoczenie”, w poszukiwaniu nadarzających się okazji wśród konsumentów, konkurentów, uniwersytetów, a nawet firm działających w odległych geograficznie regionach kuli ziemskiej.

Pojawia się tutaj pytanie, kiedy innowacje zewnętrzne są najbardziej istotne oraz jakich nakładów, w kategoriach wiedzy i środków finansowych, należy się spodziewać? Innowacje w przemyśle samolotowym wymagają technicznej wiedzy eksperckiej, dużych zespołów badawczych oraz ogromnych inwestycji finansowych. Z kolei, do innowacji w produkcji wyrobów garmażeryjnych wystarczy dostęp do kuchni. Oszacowanie kosztów opracowania innowacji pozwala określić, czy innowację należy opracowywać wewnątrz firmy, czy przynajmniej częściowo na zewnątrz2. Przykładem jest firma Boing, w której zespół składający się z tysięcy specjalistów opracował średniego rozmiaru samolot pasażerski 787 Dreamliner przy nakładach sięgających miliardów dolarów3.

Istnieją również branże, w których innowacje wymagają dostępu do wysokiego poziomu wiedzy, jednocześnie przy niewielkim zapotrzebowaniu na środki finansowe. Przykładem tego rodzaju innowacji są różnorodne urządzenia ortopedyczne, m.in. fiksator zewnętrzny stosowany przy leczeniu deformacji kości (ang. Taylor Spatial Frame), w opracowywaniu których uczestniczą chirurdzy. W przypadku fiksatora, istotną rolę w opracowywaniu pomysłu innowacyjnego odegrała zaawansowana wiedza ekspercka, z kolei rozwiązanie wymagało małych inwestycji finansowych, przeznaczonych na przygotowanie wzoru konstrukcji mechanicznej oraz jej produkcję.

Wiele innowacji w obszarze Internetu (ang. Web-based) wymaga specjalistycznej wiedzy informatyków, lecz w mniejszym stopniu, niż w poprzednim przykładzie. Opracowany, przez byłych pracowników PayPal’a, serwis YouTube, który służy do przeglądania filmów video w sieci internetowej, nie wymagał dużych nakładów finansowych na etapie wstępnego rozwoju w roku 2005.

W przypadku funkcjonowania w branży, która charakteryzuje się wysokim zapotrzebowaniem na zasoby oraz wiedzę specjalistyczną, jak na przykład branża lotnicza, firma jest w pewnym stopniu bezpieczna przed innowacjami opracowywanymi w „garażu” przez hobbistów. Można więc skupić swoją uwagę bardziej na pracy wewnątrz firmy, niż na skanowaniu otoczenia. Z kolei, w przypadku funkcjonowania firmy w branży Internetowej, firma powinna być otwarta na możliwości już odkryte i wykorzystywane przez innowatorów zewnętrznych, którzy znajdują się poza grupą firm funkcjonujących w danej branży.

Zaprezentowane zostały dwa kluczowe wymiary związane z zasobami niezbędnymi do tworzenia innowacji. Branże, w których minimalnie wymagana skala dla innowacji jest wysoka, znajdują się w prawym górnym rogu rysunku. Branże takie nie są zagrożone ze strony innowatorów naśladowców. Z kolei, jeżeli firma należy do branży, w której minimalnie wymagana skala dla innowacji jest niska (lewa część rysunku), powinna być czujna. W przypadku branży, w której poziom wymaganej wiedzy jest wysoki, przy jednoczesnym niskim nakładzie środków finansowych (górny lewy róg rysunku), nowe możliwości, w większości przypadków, zawdzięczane są wysoko wyspecjalizowanym pracownikom, którzy pracują w laboratoriach badawczych lub na uniwersytetach. Z kolei branże, które charakteryzują się niskim poziomem wymaganej wiedzy oraz niewielkim zapotrzebowaniem na nakłady finasowe (dolny lewy róg rysunku), spotkać można kolejnego nowego konkurenta np. prowadzącego mały bar samoobsługowy.

Przedstawione powyżej przykłady innowacji w różnych branżach, wskazują na niejednorodne zapotrzebowanie na stopień wykwalifikowania pracowników oraz ich wiedzy, a także wielkości nakładów inwestycyjnych. Jest to ważny aspekt, który należy uwzględnić planując prace w zakresie poszukiwania nowych możliwości, w celu opracowania nowych produktów. Istotną kwestią pozostaje określenie, gdzie należy szukać źródeł innowacji, co będzie tematem kolejnego opracowania.



1 Red Bull: it promises energy, but doesn't mention sticky blood..., “The Independent”, 17.08.2008
2 C. Terwiesch, K.T. Urlich, Innovation tournaments: creating and selecting exceptional opportunities, Harvard Business Press, Boston 2009, s. 54.
3 J. Dodge, Will Boeing’s 787 Dreamliner improve the flying experience?, “Design News”, June 4, 2007.

 

 
Istota zmiennych wpływających na tempo adaptacji innowacji PDF Drukuj Email

autor: Marek Szarucki*, Adres poczty elektronicznej jest chroniony przed robotami spamującymi. W przeglądarce musi być włączona obsługa JavaScript, żeby go zobaczyć. Adiunkt w Katedrze Analiz Strategicznych, Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie.

artykuł przedrukowano z portalu Nauka i Gospodarka http://www.naukaigospodarka.pl/ za zgodą autorów portalu


Niezwykle interesujące jest to, iż jedne innowacje rozprzestrzeniają się bardzo szybko od momentu ich wprowadzenia na rynek i charakteryzują się szerokim zastosowaniem, w ciągu zaledwie kilku lat od odkrycia. Z kolei drugie innowacje potrzebują znacznie dłuższego okresu adaptacji rynkowej. Przykładem szybko rozprzestrzeniającej się innowacji są gry video firmy Nintendo, które wprowadzone zostały na rynek amerykański w latach osiemdziesiątych ubiegłego stulecia i relatywnie szybko rozprzestrzeniły się, do tego stopnia, iż w 1994 roku gry tej firmy odnaleźć można było aż w 30 milionach domów amerykańskich1. Innym przykładem produktu innowacyjnego są komputery osobiste, na które popyt wzrósł gwałtownie w ciągu ostatnich kilkunastu lat. Pojawia się zatem pytanie – jakie charakterystyki innowacji wpływają na tempo jej adaptacji na rynku? Szukając odpowiedzi na powyższe pytanie, poniżej prezentowanych zostanie pięć czynników wpływających na tempo zastosowania innowacji.

Tempo adaptacji innowacji (ang. rate of adoption) jest relatywną prędkością akceptowania i stosowania innowacji przez członków danego systemu społecznego. Ogólnie rzecz biorąc, tempo mierzone jest ilością osób, które zastosowały nowy pomysł w danym przedziale czasowym, np. w ciągu roku. Innymi słowy, tempo adaptacji innowacji – to wskaźnik numeryczny stromości krzywej adaptacji innowacji.

Podstawą wyjaśnienia istoty tempa adaptacji innowacji są postrzegane cechy innowacji. Wyróżnić można pięć cech: 1) relatywna przewaga, 2) kompatybilność, 3) złożoność, 4) możliwość wypróbowania (ang. trialability), oraz 5) obserwowalność (ang. observability)2. Na tempo adaptacji innowacji wpływa nie tylko 5 wyżej wymienionych cech innowacji, lecz także zmienne, takie jak: rodzaj decyzji innowacyjnej, kanały komunikacyjne, rodzaj systemu społecznego czy  wysiłek agentów promujących zmiany.

Decyzja innowacyjna wpływa na tempo adaptacji, ponieważ innowacje wymagające podejmowania indywidualnych decyzji w zakresie innowacji są z reguły wdrażane szybciej, niż innowacje adaptowane przez organizację. Istnieje bowiem prosta zależność – im więcej osób jest zaangażowanych w podejmowanie decyzji innowacyjnych, tym wolniejsze jest tempo ich adaptacji. Jednym ze sposobów zwiększenia tempa adaptacji innowacji jest zatem redukcja osób zaangażowanych w jednostce podejmującej decyzje o zastosowaniu innowacji.

Kanały komunikacyjne, które używane są do dyfuzji innowacji3, mogą być również wykorzystywane do zwiększenia tempa adaptacji innowacji. Na przykład, jeżeli kanały interpersonalne (zamiast kanałów masowego przekazu) tworzą świadomą wiedzę, co często zdarza się w przypadku późniejszych użytkowników (ang. adopters), ich tempo adaptacji spowalnia się. Współdziałanie pomiędzy kanałami komunikacji oraz cechami innowacji często hamuje lub przyśpiesza tempo adaptacji innowacji. Badania przeprowadzone wśród szwedzkich farmerów wykazały, iż występują istotne różnice w używaniu kanałów komunikacji, w kontekście postrzegania złożoności innowacji4. Kanały przekazu masowego, jak na przykład czasopisma rolnicze, były satysfakcjonujące w przypadku mniej skomplikowanych innowacji. Z kolei, w przypadku innowacji bardziej złożonych, w opinii farmerów, ważniejszą rolę odgrywały kontakty z menedżerami zmiany (ang. change agents)5. Jeżeli stosowany był nieodpowiedni kanał komunikacyjny, np. media masowego przekazu do promowania złożonych nowych idei,  to skutkowało to wolniejszym tempem adaptacji.

Rodzaj systemu społecznego, czyli normy i wartości, oraz wynikająca sieć komunikacji są ściśle związane ze sobą, co odpowiednio wpływa na tempo adaptacji innowacji.  Ponadto, tempo adaptacji innowacji jest również uzależnione od działań promocyjnych agentów zmiany. Nie mniej jednak, współzależność ta nie zawsze jest bezpośrednia i liniowa. Efekty promocji agentów zmiany zależą od fazy, w której następuje dyfuzja innowacji. Najlepsze wyniki mają miejsce w momencie, gdy innowacja zostaje zaakceptowana przez liderów opinii (ang. opinion leaders)6, co dotyczy od 3% do 16% przypadków adaptacji większości systemów. Następnie, po osiągnięciu masy krytycznej użytkowników, innowacja rozprzestrzenia się samoistnie przy niedużym udziale promocji ze strony agentów zmiany.

Zmienne wpływające na tempo adaptacji innowacji, które przedstawione zostały w powyższym opracowaniu, zostały tylko zasygnalizowane i stanowią podstawę do dalszej dyskusji w danym obszarze badawczym.



1 D. A. Griffith, L. Jacobs, R.G. Richey, Fitting strategy derived from strategic orientation to international contexts, “Thunderbird International Business Review”, 2006, Vol. 48, Issue 2, pp.239-262.
2 E.M. Rogers, Diffusion of innovations, 4th ed., The Free Press, New York 1995, s. 206.
3 M. Szarucki, Wybrane czynniki dyfuzji innowacji, www.naukaigospodarka.pl, 09.08.2009.
4 F. Petrini et al., The information problem of an Agricultural College, Nordisk Jordbrukforking 50, Uppsala 1968.
5 Agent zmiany oznacza pracownika (jednostkę), lub zespół, odpowiedzialny za stworzenie warunków sprzyjających wdrażaniu zmian, wspieranie realizacji tych zmian oraz ocenę ich efektywności. Zob. E. Masłyk-Musiał, Zarządzanie zmianami w firmie, CIM, Warszawa 1995; A. Zarębska, Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie, Difin, Warszawa 2002.
6 A. Shoham, A. Ruvio, Opinion leaders and followers: A replication and extension, “Psychology and Marketing”, 2008, Vol. 25, No. 3, pp.280–297.

 

 
W kierunku przedsiębiorczości innowacyjnej – działania Uniwersyteckiego Ośrodka Transferu Technologii Uniwersytetu Warszawskiego w ramach sieci Enterprise Europe Network PDF Drukuj Email

artykuł przedrukowano z portalu Nauka i Gospodarka http://www.naukaigospodarka.pl/ za zgodą autorów portalu

Uniwersytecki Ośrodek Transferu Technologii (UOTT) powstał w 1998 jako wyspecjalizowana jednostka Uniwersytetu Warszawskiego, której podstawowym zadaniem jest wspieranie przedsięwzięć umożliwiających praktyczne wykorzystanie wyników pracy naukowej. Ośrodek jest punktem kontaktowym dla firm zainteresowanych zleceniem przeprowadzenia na uniwersytecie badań oraz dla naukowców pragnących znaleźć odbiorców dla opracowanych przez siebie technologii. Ośrodek ściśle współpracuje z wieloma krajowymi i zagranicznymi instytucjami otoczenia biznesu. Dzięki temu posiada dostęp do najaktualniejszych informacji o gotowych lub poszukiwanych technologiach, wiedzy z zakresu ochrony własności intelektualnej czy też sposobach finansowania innowacji. Informacje te są dostępne dla klientów UOTT – środowiska naukowego UW oraz przedsiębiorców i wynalazców. W ofercie Ośrodka są także szkolenia dla studentów i doktorantów oraz staże absolwenckie w innowacyjnych przedsiębiorstwach. UOTT UW blisko współpracuje ze znaczącymi instytucjami zajmującymi się transferem technologii. Są wśród nich Ministerstwo Gospodarki, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, uczelnie i parki naukowo technologiczne.

W kierunku przedsiębiorczości innowacyjnej
W ramach działań w sieci Enterprise Europe Network UOTT UW pełni rolę koordynatora konsorcjum Business and Innovation Support for North-East Poland (BISNEP). W skład konsorcjum poza Uniwersytetem Warszawskim wchodzi pięciu partnerów: Podlaska Fundacja Rozwoju Regionalnego, Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie, Warmińsko – Mazurska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. w Olsztynie, Politechnika Lubelska i Lubelska Fundacja Rozwoju. Wśród głównych kierunków sieci należy wymienić następujące działania:
·          Usługi w zakresie informowania, informacji zwrotnych i współpracy w zakresie promowania inicjatyw, polityk i programów dla małych i średnich przedsiębiorstw oraz pomoc w poszukiwaniu partnerów handlowych z sektora prywatnego i publicznego
·          Usługi w zakresie innowacji i transferu technologii. W szczególności budowania partnerstwa pomiędzy przedsiębiorstwami, a także nauką a przedsiębiorstwami.
·          Stymulowanie potencjału innowacyjnego przedsiębiorstw, w szczególności małych i średnich przedsiębiorstw
·          Usługi w zakresie zachęcenia małych i średnich przedsiębiorstw do uczestnictwa w 7 programie ramowym na rzecz badań w szczególności pomoc małym i średnim przedsiębiorstwom w określeniu ich potrzeb w zakresie badań i rozwoju technologicznego oraz w znalezieniu odpowiednich partnerów do realizacji wspólnych projektów.

Informatyczne systemy wsparcia innowacji technologicznych
Wychodząc naprzeciw potrzebom przedsiębiorstw zamierzających podnieść swoją konkurencyjność poprzez innowacje Unia Europejska w ramach sieci Europe Enterpise Network uruchomiła internetową platformę technologiczną w oparciu o którą przedsiębiorstwa mogą zamieszczać swoje oferty technologiczne i zapytania o dostępność poszukiwanych rozwiązań technologicznych. Usługi pośrednictwa technologicznego w oparciu o informatyczny system Europe Enterprise Network realizują regionalne konsorcja ośrodków proinnowacyjnych działające w poszczególnych państwach. Jednym z takich konsorcjum jest własnie Business and Innovation Suport for North-East Poland.
Platforma informatyczna Europe Enterpise Network opiera się na bazie danych w której są zamieszczane oferty technologiczne (Technology Offer) lub zapytania przedsiębiorstw o określoną technologię (Technology Request). Przepływ informacji odbywa się poprzez poszczególne ośrodki Europe Enterprise Network działające w danym kraju, które kojarzą zapytania i oferty technologiczne z tych samych branż przemysłu zamieszczane przez przedsiębiorstwa. Każdy przedsiębiorca który poszukuje partnera do kooperacji może zamieścić poprzez ośrodek Europe Enterprise Network w bazie danych zapytanie o współpracę w zakresie określonej technologii lub złożyć swoją ofertę technologiczną
Oferta technologiczna (Technology Offer) powinna zawierać następujące informacje:
·     tytuł oferty technologicznej powinien być zrozumiały dla osób które nie są ekspertami w danej dziedzinie,
·     opis oferty technologicznej powinien odpowiadać na takie pytania jak: z jakiego regionu pochodzi oferta, jaka organizacja ( jednostki badawczo-rozwojowa, uczelnia, małe lub średnie przedsiębiorstwa) oferuje swoją technologię, do czego może być stosowana technologia, jakie są jej główne korzyści i jakich partnerów do kooperacji poszukuje organizacja,
·     oferta technologiczna powinna opisywać technologię lub produkt z uwzględnieniem innowacyjności, nie powinna jednak zawierać materiałów promocyjnych oraz zbyt szczegółowych informacji technologicznych
·     oferta powinna zawierać odpowiednie słowa kluczowe wskazujące na dane rozwiązanie technologiczne.
Zapytanie o technologię (Technology Request) powinno zawierać następujące informacje:
·     tytuł zapytania technologicznego powinien być zrozumiały dla osób które nie są ekspertami w danej dziedzinie,
·     opis powinien zawierać informacje dotyczące: obszaru geograficznego współpracy, jaka jest poszukiwana organizacja, do czego technologia ma być stosowana, na jakim poziomie technologicznym ma być dana technologia (np.: w wczesnych fazach laboratoryjnych lub kompletnie rozwinięta)
·     zapytanie powinno być skonstruowane tak by było pomocne w identyfikacji przez potencjalne przedsiębiorstwa poszukujące nawiązania współpracy, opis powinien odpowiadać na pytanie: w jakim celu jest poszukiwana technologia, czy dla ulepszenia procesu lub produktu lub jaki jest techniczny problem do rozwiązania, słowa kluczowe które będą pomocne w odnalezieniu zapytania.

Jak to działa w praktyce?
Konsultanci w ramach sieci Europe Enterprise Network są odpowiedzialni za kontakt z przedsiębiorstwami które poszukują partnera do współpracy technologicznej. Konsultant tworzy profil kooperacyjny danego przedsiębiorcy, profil zawiera jego ofertę lub zapytanie o technologię. Po wnikliwej weryfikacji oferty lub zapytania pod względem formalnym i merytorycznym przez ekspertów Europe Enterprise Network, informacje te umieszczane są w bazie danych dostępnej na stronie siec www.enterprise-europe-network.ec.europe.eu.
Następnym etapem jest budowanie relacji zainteresowanych współpracą podmiotów w oparciu system informatyczny. Konsultanci wykorzystują do tego między innymi automatyczne narzędzia informatyczne w celu znalezienia powiązań między ofertą ta zapytaniem na daną technologię. Metoda ta umożliwia szybką analizę konsultantom i pozwala na zainicjowanie kontaktów pomiędzy zainteresowanymi podmiotami.

Jakie są korzyści?
Działania sieci Europe Enterprise Network ułatwiają dotarcie do szerszego grona odbiorców danej technologii przyczyniając się tym samym do lepszego funkcjonowania rynku europejskiego. Platforma technologiczna Europe Enterprise Network jest systemem informacyjno-komunikacyjnym spajającym otoczenie instytucjonalno-biznesowe. System ten umożliwia budowę relacji kooperacyjnych pomiędzy uczestnikami zainteresowanymi innowacyjnymi technologiami co sprzyja budowaniu innowacyjnego potencjału w Unii Europejskiej a przede wszystkim zwiększa konkurencyjność przedsiębiorstw w poszczególnych regionach.

Zapraszamy do odwiedzenia naszej strony internetowej: http://www.bisnep.pl/

 
Źródła informacji w działalności badawczo-rozwojowej przedsiębiorstwa PDF Drukuj Email

Autor artykułu: Marek Szarucki,  Adres poczty elektronicznej jest chroniony przed robotami spamującymi. W przeglądarce musi być włączona obsługa JavaScript, żeby go zobaczyć. Adiunkt w Katedrze Analiz Strategicznych, Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie.

artykuł przedrukowano z portalu Nauka i Gospodarka http://www.naukaigospodarka.pl/ za zgodą autorów portalu

Związek pomiędzy przygotowaniem produkcji a działalnością innowacyjną i badawczo-rozwojową (ang. research and development) jest niekwestionowany oraz stanowi podstawę funkcjonowania przedsiębiorstw innowacyjnych1.

Badania i rozwój określić można jako działalność systematyczną, planowaną i organizowaną, z dużymi możliwościami przewidywania wyników – zarówno zamierzonych, jak i niezamierzonych.2 Działalność ta polega na systematycznym badaniu obszarów zmian i cyklicznej analizie okazji do innowacji, którą taka zmiana mogłaby umożliwić. Prace badawczo-rozwojowe (B+R lub R&D) zawierają3:
·       badania podstawowe (ang. basic research),
·       badania stosowane (ang. applied research),
·       prace rozwojowe (ang. experimental development).

Prace badawczo-rozwojowe w przedsiębiorstwach ukierunkowane są na konkretne cele praktyczne. Prace te prowadzone są systematycznie i bazują na wiedzy uzyskanej w wyniku działalności badawczej, która pochodzi z różnych źródeł informacji.
Skuteczne zarządzanie działalnością badawczo-rozwojowa wymaga ustalenia: źródeł innowacji oraz źródeł okazji do innowacji i związanych z nimi kosztów. Informacje wykorzystywane w procesie działalności badawczo-rozwojowej przedsiębiorstwa można podzielić według źródła pochodzenia na dwie grupy:
1) źródła wewnętrzne,
2) źródła zewnętrzne.

Badanie źródeł wewnętrznych obejmuje informacje pochodzące od: pracowników firmy, z prowadzonych badań własnych oraz posiadanych produktów. Wewnętrzne źródła informacji dotyczą raczej drobnych innowacji, które ocenia się jako najcenniejsze, z uwagi na niskie koszty. Korzyści płynące z drobnych innowacji kumulują się, co w przypadku nawet drobnych usprawnień daje efekt synergii4.
Informacje zewnętrzne pochodzą ze źródeł rynkowo-handlowych (np. konkurenci, klienci, firmy doradcze, dostawcy), danych ogólnodostępnych (np. konferencje, czasopisma, targi, wystawy) oraz pozostałych źródeł (np. szkoły wyższe, państwowe i prywatne instytucje badawcze). Pozyskiwanie informacji ze źródeł zewnętrznych zazwyczaj wiąże się z większymi nakładami finansowymi, niemniej jednak uzyskane korzyści również mogą mieć charakter wymierny.

Prace badawczo-rozwojowe to działalność twórcza, którą charakteryzuje: brak powtórzeń opracowań oraz ścisłych związków między nakładami a wynikami, zagrożenie wystąpienia sporych odchyleń od planowanego wyniku oraz zróżnicowany zakres i charakter wyników pracy5.
Największe koncerny światowe uczestniczą w globalnym rozwoju technologicznym poprzez tworzenie własnych laboratoriów badawczo-rozwojowych. Część prac badawczych prowadzona jest w laboratoriach lub jednostkach przemysłowych koncernu, lecz bardzo często tego rodzaju usługi świadczone są również na zewnątrz w postaci zleconych badań zamawianych oraz sprzedaży licencji. Nie mniej jednak, prowadzenie prac badawczo-rozwojowych jest kosztowne i nie przynosi natychmiastowych zysków.
„W przyszłości Europa nie będzie odgrywać istotnej roli na świecie, jeżeli nie zostanie kolebką innowacji technologicznych”6 - twierdzi nowy szef Europejskiej Rady ds. Badań Naukowych (European Research Council)7. Rządy krajów europejskich powinny zatem zastanowić się nad usprawnieniem działań w zakresie skutecznego wspierania inicjatyw na rzecz rozszerzenia działalności badawczo-rozwojowej. Z kolei, istotną rolę w szerzeniu prac badawczo-rozwojowych w Polsce mogłyby spełnić liczne ośrodki naukowe, choć mimo deklaracji chęci współpracy, płynących zarówno ze strony przedstawicieli nauki, jak i biznesu, kooperacja taka ma obecnie jeszcze bardzo skromny wymiar.


1 Zob. K. Szatkowski, Przygotowanie produkcji, PWN, Warszawa 2008, s. 27.
2 P.F. Drucker, Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa 1992, s. 38.
3 K. Szatkowski, Przygotowanie …, op. cit., s. 36 i następne.
4 J. Penc, Strategiczny system zarządzania, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 2001, s. 331.
5 A. Długosz, „Controlling działalności badawczo-rozwojowej,” w: Controlling funkcyjny, red. M. Sierpińska, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 40.
6 A. Jenkinson, R&D can secure Europe’s future, http://bulletin.sciencebusiness.net, 9 July 2009
7 jest to pierwsza paneuropejska agencja kierująca i wspierająca finansowo badania pionierskie (ang. frontier research). http://erc.europa.eu

 

 
Rodzaje innowacji oraz koszty z nimi związane PDF Drukuj Email

Autor artykułu: Marek Szarucki,  Adres poczty elektronicznej jest chroniony przed robotami spamującymi. W przeglądarce musi być włączona obsługa JavaScript, żeby go zobaczyć. Adiunkt w Katedrze Analiz Strategicznych, Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie.

artykuł przedrukowano z portalu Nauka i Gospodarka http://www.naukaigospodarka.pl/ za zgodą autorów portalu


Sukces każdej, większej lub mniejszej, firmy uzależniony jest od posiadanego kapitału, osiąganych dochodów oraz kosztów ponoszonych na ich uzyskanie1. Wszystkie decyzje, podejmowane przez osoby zarządzające, które dotyczą funkcjonowania przedsiębiorstwa odzwierciedlone są w kategoriach finansowych. Stwierdzić zatem można, że źródłem sukcesu firmy jest, między innymi, jakość zarządzania finansami. Środki finansowe, zgromadzone zazwyczaj w trakcie pomyślnego funkcjonowania przedsiębiorstwa na rynku, inwestowane są w różnego rodzaju projekty. Jak zatem wygląda kwestia kosztów związanych z realizacją projektów innowacyjnych? Czy firma, która pragnie być innowacyjną, zawsze musi ponosić wysokie koszty związane z innowacjami?
Zanim udzielona zostanie odpowiedź na wyżej wymienione pytania, należy przypomnieć o istocie realizowania innowacji, oraz różnych rodzajach innowacji, z których jedne są bardziej, a inne mniej kapitałochłonne. Współczesne rynki cechują się dużą zmiennością warunków otoczenia, oraz wysokim tempem postępu naukowo-technicznego.  Przedsiębiorstwa, które chcą konkurować na takich rynkach muszą realizować innowacje2.


Wprowadzanie innowacji dokonuje się przeważnie w wyniku realizacji określonych przedsięwzięć inwestycyjnych, które oparte są na decyzjach inwestycyjnych „będących kluczowym czynnikiem wyznaczającym wdrożenia innowacji w przedsiębiorstwie i kształtującym jego długookresową efektywność.”3 Przedsięwzięcia innowacyjne mogą być związane z wdrażaniem:
·      innowacji produktowych (produkcji nowych lub zmodernizowanych wyrobów);
·      innowacji procesowych (wprowadzaniem nowych technologii i zmian w procesach wytwarzania).
Oprócz wyżej wymienionych, dwóch rodzajów innowacji, warto wymienić również innowacje organizacyjne i marketingowe4. Każde przedsięwzięcie innowacyjne w przedsiębiorstwie wiąże się z mniejszymi lub większymi nakładami kapitałowymi. Podkreślić należy jednak, że koszty wymienionych grup innowacji są zróżnicowane. Koszty wdrożenia, które są najniższe, a nawet mogą być zerowe, występują w przypadku innowacji procesowych czy organizacyjnych. Oznacza to, że firma może być innowacyjną bez konieczności ponoszenia dodatkowych kosztów i, jedynie, zależy to od dobrego pomysłu na usprawnienie organizacji czy procesów (np. uproszczenie procesu decyzyjnego, usprawnienie przepływu informacji, niematerialne metody motywowania pracowników). Z drugiej jednak strony, koszty innowacji produktowych oraz marketingowych mogą być znacznie wyższe od wymienionych wcześniej dwóch rodzajów innowacji.5
Jeżeli chodzi o wdrażanie innowacji w przedsiębiorstwach polskich, badania wskazują,6 że najczęściej realizowanymi innowacjami są innowacje procesowe 88,5% (m.in. nowe i ulepszone procesy technologiczne, maszyny, urządzenia i narzędzia, oprogramowanie, czy sposób tworzenia usług), na drugim miejscu – innowacje produktowe 75,7% (m.in. nowe i ulepszone produkty), na trzecim miejscu – innowacje organizacyjne 67,7% (m.in. nowe metody organizacji działalności biznesowej, metody organizacji pracy czy organizacja relacji zewnętrznych). Na ostatnim miejscu w rankingu wypadły innowacje marketingowe 56,3% (m.in. zmiana wyglądu produktu, pozycjonowanie produktu/usługi czy polityka cenowa) . Analiza danych zawartych na rysunku nie pozwala jednak sformułować jednoznacznych wniosków dotyczących kosztów związanych z realizowanymi przedsięwzięciami, z uwagi na problemy natury metodologicznej przeprowadzenia tego rodzaju badań.7

Przedstawione powyżej dane empiryczne nie można traktować bezkrytycznie. Jak najbardziej wskazane są dalsze badania w zakresie analizy kosztów związanych z realizacją innowacji w przedsiębiorstwach. Najważniejszym aspektem jest cel wdrażania innowacji, czyli poprawa sytuacji w zakresie funkcjonowania przedsiębiorstwa, a tym samym umocnienie pozycji rynkowej i obniżenie kosztów działalności, co jest szczególnie ważne w chwili obecnej – zagrożenia recesją gospodarczą.



1 A. Skowronek-Mielczarek, Małe i średnie przedsiębiorstwa. Źródła finansowania, 3. wydanie uaktualnione, C.H. Beck, Warszawa 2007, s. 16.
2 W. Janasz, „Przedsiębiorczość w świetle uwarunkowań działalności gospodarczej”, w: Innowacje w rozwoju przedsiębiorczości w procesie transformacji, red. W. Janasz, Difin, Warszawa 2004, s.52.
3 A. Pomykalski, Innowacje, Politechnika Łódzka, Łódź 2001, s. 207.
4 Por. Oslo Manual: Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data, 3rd edition, OECD and Eurostat, 2005; M. Szarucki, Badanie innowacji według „metodologii Oslo”, www.naukaigospodarka.pl, 29.06.2009
5 T. Boguszewicz, Innowacje nie muszą kosztować, „Rzeczpospolita,” z dn. 11.12.2008
6 M. Starczewska-Krzysztoszek, Ranking najbardziej innowacyjnych firm w Polsce. Kamerton Innowacyjności 2008, Warszawa, grudzień 2008
7 Por. ibidem, s. 39-40.

 

 
Badanie innowacji według „metodologii Oslo” PDF Drukuj Email

Autor artykułu: Marek Szarucki,  Adres poczty elektronicznej jest chroniony przed robotami spamującymi. W przeglądarce musi być włączona obsługa JavaScript, żeby go zobaczyć. Adiunkt w Katedrze Analiz Strategicznych, Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie.

artykuł przedrukowano z portalu Nauka i Gospodarka http://www.naukaigospodarka.pl/ za zgodą autorów portalu

Jednym z najbardziej nurtujących pytań jest to, dlaczego pewne firmy są bardziej innowacyjne od innych? Odpowiedź na to pytanie jest zazwyczaj uzależniona od stosowanej metodyki badawczej, która, w lepszym lub gorszym stopniu, spełnia oczekiwania badacza. W badaniach innowacyjności przedsiębiorstw wykorzystuje się różne metody badawcze, które zależą od celu analizy. Poniżej, przedstawiony  zostanie skrótowy opis metodyki badawczej, nazywanej popularnie „metodologią Oslo.”

Podręcznik z Oslo (ang. Oslo Manual) jest metodyką powszechnie stosowaną i stanowi międzynarodowy standard w zakresie badań statystycznych innowacji w przemyśle oraz sektorze usług rynkowych1.  Metodyka ta opracowana została pod kierunkiem OECD i Eurostatu przez zespół ekspertów pochodzących z trzydziestu krajów. Badania oparte na metodologii Oslo prowadzone są w Europie, niemniej jednak tego typu badania spotyka się również w Chinach, Rosji, Malezji oraz krajach Ameryki Łacińskiej.

Metodyka badawcza zawarta w Podręczniku z Oslo, obejmuje cztery obszary innowacji: produktowe, procesowe, organizacyjne oraz marketingowe (zob. Rys. 1). Istota innowacji produktowych polega na wprowadzaniu wyrobu lub usługi będącego zasadniczo nowym lub znacząco ulepszonym w stosunku do jego wcześniejszych charakterystyk lub zamiaru wykorzystania. Innowacje procesowe oznaczają zastosowanie nowych lub znacząco usprawnionych metod produkcji czy dystrybucji produktów. Innowacje organizacyjne dotyczą implementacji nowych metod organizacji działalności przedsiębiorstwa, miejsca pracy czy kontaktów zewnętrznych. Czwarty – rodzaj innowacji – to innowacje marketingowe, które definiuje się jako wdrożenie nowej metody marketingowej obejmującej istotne zmiany w wyglądzie produktu lub opakowaniu, umieszczeniu produktu, promocji produktu czy polityce cenowej.

B. Bigliardi i A.I. Dormio, na podstawie wytycznych Oslo Manual, wyróżniają dwie grupy innowacji: związane oraz niezwiązane ze zmianami techniczno-technologicznymi

Źródło: B. Bigliardi, A.I. Dormio, An empirical investigation of innovation determinants in food machinery enterprises, “European Journal of Innovation Management,” vol. 12, no. 2, 2009, pp.223-242.



Pierwsze dwa rodzaje innowacji – produktowe i procesowe – dotyczą przeważnie zmian technicznych czy technologicznych. Z kolei innowacje organizacyjne i marketingowe obejmują zmiany w sferze innej niż produktowe i procesowe.

Podział innowacji według Oslo Manual pozwala analizować:

·       nakłady na działalność innowacyjną firmy według rodzajów działalności,

·       wpływ innowacji na wyniki działalności przedsiębiorstwa,

·       źródła informacji dla innowacji,

·       cele działalności innowacyjnej firmy,

·       bariery wprowadzania innowacji.

Informacje zawarte w Oslo Manual należy traktować jako rekomendacje w zakresie zbierania oraz interpretowania danych o innowacjach. Swoim zakresem metodyka z Oslo obejmuje sektor przedsiębiorstw prywatnych, zarówno produkcyjnych, jak i świadczących usługi. Metodyka ta służy do badania innowacji na poziomie przedsiębiorstwa, dotyczy czterech rodzajów innowacji (zob. Rys. 1), oraz analizuje dyfuzję i stopień innowacyjności z punktu widzenia nowości dla firmy. Ustalenie precyzyjnych wskazówek metodologicznych jest trudne, z uwagi na kompleksowość zagadnienia dotyczącego procesów innowacyjnych. Nie mniej jednak, głównym celem Oslo Manual było zaproponowanie solidnie ugruntowanego zestawu zaleceń, będących podstawą do opracowania uzasadnionych merytorycznie wskaźników innowacji.


1 Oslo Manual: Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data, 3rd edition, OECD and Eurostat, 2005, s. 16.

 


 
<< pierwsza < poprzednia 1 2 następna > ostatnia >>

Strona 1 z 2